Lorsque vous commencez à concevoir la valeur différemment

Les conseillers canadiens ne parlent pas la langue de la valeur d’entreprise

De nombreux conseillers canadiens passent des décennies à bâtir des entreprises hautement rentables sans jamais réaliser pleinement ce qu’ils ont réellement créé.

Une partie de cela reflète l’évolution du secteur. Pendant la majeure partie de la carrière d’un conseiller, le langage du succès est celui de la production : rémunération annuelle, taux du barème, chèques de transition. Les décisions de carrière sont généralement évaluées sous l’angle des flux de trésorerie annuels. »Cela augmentera-t-il mon versement? "" »Le barème est-il meilleur? "" »Quel est le programme de recrutement? " »

Cette structure était logique lors de l’établissement d’une pratique. Les courtiers fournissent l’infrastructure, la supervision, la conformité, la technologie et la crédibilité qui permettent aux conseillers de se concentrer sur le service aux clients et la croissance des actifs. Au début d’une carrière, les aspects économiques représentent un échange équitable.

Le défi est que les mesures de production ne disent pas grand-chose sur la valeur à long terme de l’entreprise elle-même.

Par conséquent, de nombreux conseillers passent des décennies à bâtir des entreprises hautement rentables générant des revenus récurrents, sans jamais réaliser pleinement qu’ils ont créé quelque chose de bien plus précieux qu’un simple flux de rémunération.

Le commerce invisible

Cette façon de penser devient particulièrement évidente lorsque les conseillers envisagent de changer de cabinet.

La conversation porte presque toujours sur les grilles de rémunération, les primes de recrutement, les prêts pardonnables et les chèques de transition. Ces chiffres sont tangibles. Ils sont immédiats. Ils influent sur le revenu de l’année prochaine.

Ce qui reçoit souvent beaucoup moins d’attention, c’est la valeur nette créée au cours des cinq, dix ou vingt prochaines années.

C’est compréhensible. Un côté de l’équation est visible aujourd’hui. Les autres composés restent discrètement en arrière-plan.

Le chèque semble tangible.

La part du capital que vous cédez est beaucoup plus difficile à percevoir.

Pourtant, cet échange invisible façonne des décisions qui peuvent se multiplier tout au long d’une carrière.

Pourquoi les courtiers peuvent se permettre d’émettre le chèque

Rien de tout cela ne suggère que les programmes de recrutement sont intrinsèquement mauvais. Dans de nombreuses situations, elles sont tout à fait logiques sur le plan financier pour les deux parties.

La question importante est de comprendre pourquoi ces chèques existent.

Les courtiers n’offrent pas de programmes de recrutement de plusieurs millions de dollars simplement par générosité. Ils les offrent parce que les paramètres économiques à long terme justifient l’investissement.

Imaginez un conseiller qui a constitué un portefeuille de 300 millions de dollars et qui génère 3 millions de dollars de revenus annuels récurrents.

Si le courtier conserve ultimement de 30 à 50 pour cent de ces revenus grâce aux grilles, aux frais de plateforme et à d’autres facteurs économiques, l’institution pourrait capter de 900 000 $ à 1,5 million de dollars de revenus récurrents chaque année.

Si cette institution se négocie elle-même à environ cinq fois ses revenus, ces paramètres économiques peuvent créer une valeur d’entreprise d’environ 7,5 à 12,5 millions de dollars avant de prendre en compte l’appréciation du marché, les recommandations, l’augmentation de la part de portefeuille ou des décennies de fidélisation future de la clientèle.

Vu sous cet angle, un chèque de recrutement de 5 millions de dollars semble bien différent.

Le chèque peut sembler important sur le moment.

Mais dans bien des cas, cela ne représente qu’une fraction de la valeur d’entreprise à long terme que ces actifs finissent par créer.

Adopter un regard différent

À un certain moment de la carrière de presque tous les conseillers prospères, une question différente commence à émerger.

« Si je génère 3 millions de dollars de revenus récurrents... quelle est la valeur réelle de cette entreprise? »

La plupart des conseillers ne posent pas cette question au début de leur carrière.

Ils le demandent une fois qu’ils ont bâti quelque chose de substantiel.

Et une fois qu’ils le font, la réponse dépend entièrement de la perspective qu’ils adoptent.

Considérée comme une rémunération, une pratique de 3 millions de dollars vaut le revenu annuel qu’elle génère.

Considéré à l’échelle de l’entreprise, ce même flux de trésorerie peut représenter une valeur d’entreprise de 9 à 15 millions de dollars avant de tenir compte de la croissance, de la fidélité de la clientèle ou de l’expansion future.

L’entreprise n’a pas changé.

Seulement la façon dont elle est mesurée.

Être propriétaire d’un carnet de clients n’est pas la même chose qu’être propriétaire d’une entreprise

Ce qui nous amène à l’idée au cœur du présent document.

Détenir un carnet de commandes n’est pas la même chose que de posséder l’entreprise elle-même.

La plupart des conseillers ont bâti ce premier type de structure.

Bien moins nombreuses sont les personnes ayant eu la chance de bâtir ces derniers.

Dans bon nombre de structures de courtage, les conseillers peuvent détenir des relations précieuses avec les clients tout en ne possédant qu’une part minime ou aucune participation significative dans le capital de la société d’exploitation qui encadre ces relations.

L’infrastructure

La technologie

Le cadre de conformité

Les marges d’exploitation

La marque

La valeur d’entreprise

Ces actifs se trouvent généralement au niveau de la société plutôt qu’auprès du conseiller individuel.

À mesure que les pratiques se développent au sein de ce type de structure, une part importante de la valeur créée s’accumule au niveau de l’entreprise plutôt qu’auprès du conseiller qui l’a générée.

Cette distinction devient de plus en plus importante avec le temps.

Pourquoi les entreprises négocient différemment des livres

« Ai-je bâti un carnet de revenus ou une entreprise? »

Cette distinction a des répercussions concrètes dès maintenant, et au moment de vendre.

Un portefeuille d’affaires est principalement considéré comme un flux de revenus récurrents soutenu par des relations clients.

Une entreprise en exploitation est quelque chose de beaucoup plus vaste.

L’acheteur d’une entreprise d’exploitation acquiert l’infrastructure, les systèmes d’exploitation, les marges, la gouvernance, la marque et l’économie d’entreprise en plus des revenus récurrents.

Par conséquent, les entreprises obtiennent généralement une valorisation nettement plus élevée que ce que suggère la seule valeur comptable.

Il ne s’agit pas ici de critiquer l’un ou l’autre modèle. C’est toutefois une considération importante à comprendre lorsque vous réfléchissez à l’avenir de ce que vous avez bâti.

Questions à se poser

Pour de nombreux conseillers, le modèle de courtage demeure exactement la structure appropriée.

Mais ce sont des questions qui valent la peine d’être posées au moins une fois, avec une vision honnête des aspects économiques.

Ai-je mesuré ma carrière en fonction des flux de trésorerie annuels... ou en fonction de la valeur d’entreprise à long terme?

Ai-je bâti un portefeuille de clients... ou une entreprise?

Et si c’est moi qui tisse les relations, stimule la croissance, assume le risque entrepreneurial et génère les flux de trésorerie...

Quelle part de la valeur à long terme devrait réellement m’appartenir?

Lisez les deux premiers articles de notre série :

Avez-vous dépassé le modèle de concessionnaire?

Lorsque la plateforme façonne les conseils