Lorsque la plateforme façonne les conseils

La gamme de produits peut être l’un des exemples les plus frappants de la tension entre la structure de la société de courtage qui vous a aidé à bâtir votre pratique et les contraintes que cette même structure peut commencer à imposer à mesure que votre entreprise arrive à maturité.

Au début de la carrière d’un conseiller, une gamme de produits sélectionnée peut constituer un avantage. Cela réduit un univers de solutions d’investissement autrement accablant à quelque chose de gérable, vous permettant ainsi de vous concentrer sur le renforcement des relations et la croissance de vos affaires.

Toutefois, à mesure que votre pratique évolue et que vous et vos clients devenez plus avertis, cette même structure peut commencer à sembler restrictive. Il existe des catégories d’actifs, des stratégies de placement et des occasions de planification que vous pourriez vouloir proposer à vos clients, mais qui ne sont tout simplement pas disponibles parce que votre courtier n’a pas l’appétit pour le risque, la capacité opérationnelle ou l’expertise interne nécessaires pour les soutenir.

En pratique, cela peut signifier que les recommandations sont adaptées pour s’ajuster à la plateforme plutôt que de concevoir des solutions basées sur ce qui est réellement le mieux pour le client. Avec le temps, ces compromis deviennent routiniers, creusant ainsi l’écart entre les conseils que vous souhaitez fournir et ceux que vous êtes en mesure de fournir.

Les clients qui remarquent cet écart sont souvent vos clients les plus avertis, soit les personnes que vous vous efforcez le plus de fidéliser.

Lorsque vous commencez à penser comme un propriétaire

Pour nombre de conseillers, le prochain signal n’est pas la rémunération, mais la propriété.

Au début de votre carrière, les calculs économiques étaient logiques. Votre concessionnaire a fourni l’infrastructure, la supervision, la conformité, la technologie et la crédibilité qui vous ont permis de bâtir une pratique fructueuse. À ce stade, l’échange de valeur semblait juste parce que vous comptiez sur ces ressources chaque jour.

Mais à mesure que votre pratique se développe, quelque chose commence à changer.

Vous percevez votre entreprise différemment d’il y a cinq ou dix ans. Ce qui semblait autrefois être un coût d’exploitation approprié commence à sembler être une question qui mérite d’être réexaminée.

Ce qui semblait logique lorsque vous gériez 50 millions de dollars d’actifs peut sembler très différent à 250 millions, 500 millions ou plus d’un milliard de dollars.

Vous pourriez vous poser des questions telles que :

« Le soutien que je reçois a-t-il réellement évolué au rythme de mon entreprise? »

« Pourquoi est-ce que je paie aujourd’hui le même pourcentage que lorsque mon cabinet ne représentait qu’une fraction de sa taille actuelle? »

« Si je génère des millions de dollars de revenus récurrents, où s’accumule réellement la valeur à long terme de cette entreprise? »

Ce ne sont pas des questions que les conseillers ont tendance à poser au début de leur carrière. Ce sont des questions qui surgissent une fois que vous avez bâti quelque chose de substantiel.

Depuis des décennies, les conseillers canadiens ont été largement conditionnés à penser en termes de flux de trésorerie annuels. Les conversations tournent autour des grilles, des pourcentages de versement et de la rémunération de cette année, car c’est ainsi que le succès a traditionnellement été mesuré.

Mais à un certain moment, de nombreux conseillers se rendent compte qu’ils optimisent leurs revenus tout en accordant relativement peu d’importance à la propriété.

Entre-temps, les revenus récurrents, les relations avec la clientèle et l’envergure qu’ils ont mis des décennies à bâtir créent une valeur d’entreprise. Pourtant, dans le modèle de courtage traditionnel, cette valeur appartient généralement au courtier et non au conseiller qui l’a créée.

C’est souvent à ce moment-là que votre perspective change.

La conversation n’est plus : « Comment puis-je améliorer mon versement de quelques points de pourcentage? »

La question devient : « À qui appartient l’entreprise que je bâtis? »

Ce changement transforme tout.

Vous cessez d’évaluer votre entreprise uniquement en fonction de ce qu’elle vous rapporte aujourd’hui et commencez à réfléchir à la valeur que vous créez pour la prochaine décennie. Vous commencez à réfléchir à la relève, à l’héritage et à la question de savoir si l’entreprise que vous avez passé votre carrière à bâtir devrait ultimement appartenir à quelqu’un d’autre.

Pour nombre de conseillers, c’est à ce moment qu’ils réalisent qu’ils ont dépassé le modèle de représentant.

Non pas parce qu’ils sont insatisfaits de leur versement.

Parce qu’ils ont commencé à penser comme des propriétaires.

Lorsque la conformité commence à être perçue comme une contrainte

Chaque conseiller comprend l’importance d’une conformité rigoureuse. Protéger les clients, maintenir la confiance et respecter les exigences réglementaires sont des éléments fondamentaux de la profession.

La question n’est pas de savoir si la conformité est importante.

Il s’agit de savoir si le cadre de conformité qui soutient votre entreprise a évolué parallèlement à celle-ci.

Au début de votre carrière, un modèle de supervision hautement normalisé est souvent logique. Cela apporte une structure, une cohérence et des garde-fous pendant que vous bâtissez votre pratique.

Mais à mesure que votre entreprise arrive à maturité, vous pourriez vous demander si ces mêmes processus vous aident à obtenir de meilleurs résultats pour vos clients ou s’ils créent simplement des frictions inutiles.

Il se peut qu’un compte ait été signalé parce qu’un placement a été classé à l’interne comme présentant un risque plus élevé que ce que vous jugez justifié, même si vous avez une compréhension approfondie de ce placement et que vous l’avez évalué dans le contexte de la situation financière globale et des circonstances particulières du client.

Il se peut que vous ayez dû gérer les portefeuilles un compte à la fois parce que c’est ainsi que les systèmes de votre courtier sont conçus, même si une gestion au niveau du ménage produirait un meilleur résultat après impôts.

Ou peut-être avez-vous vu des initiatives de marketing, du contenu éducatif ou des mises à jour de sites Web stagner dans des files d’attente d’approbation alors que vous tentez de développer vos propres activités, parce que votre courtier se concentre, naturellement, sur la protection d’une marque nationale auprès de centaines ou de milliers de conseillers.

Aucune de ces situations ne reflète nécessairement une mauvaise conformité.

Elles reflètent la réalité selon laquelle les grandes organisations de courtiers doivent mettre en place des cadres de supervision qui fonctionnent de manière cohérente dans l’ensemble du réseau. Ces cadres sont conçus pour gérer les risques à grande échelle, et non nécessairement pour s’adapter aux caractéristiques uniques de chaque cabinet de services-conseils établi.

La plupart des conseillers sont tout à fait disposés à externaliser la conformité. C’est compréhensible. La conformité comporte une responsabilité importante, et ce n’est pas la raison pour laquelle la plupart des gens ont choisi cette profession.

Mais avec le temps, de nombreux conseillers commencent à se poser une question différente.

Il ne s’agit pas de savoir si la conformité est importante.

Si les compromis qu’ils ont acceptés sont toujours justifiés.

Parce que la conformité n’est pas simplement un autre service offert par votre courtier. Cela fait partie d’un modèle opérationnel plus vaste qui influence la façon dont votre entreprise fonctionne, la manière dont les décisions sont prises et, en fin de compte, le degré de contrôle que vous exercez sur le cabinet que vous avez bâti.

Pour bon nombre d’équipes de conseillers chevronnées, c’est un autre signe qu’elles ont commencé à se sentir à l’étroit dans le modèle qui les a aidées à se lancer.

Les questions ont changé

Tout conseiller qui réussit finit par atteindre un point où il perçoit son entreprise différemment.

Il ne s’agit plus seulement de trouver le prochain client, d’augmenter la rémunération de l’année en cours ou de travailler au sein de la plateforme qu’ils ont toujours connue.

Les questions deviennent plus importantes.

Est-ce que je donne les conseils que je souhaite donner?

La structure dans laquelle j’évolue convient-elle toujours à l’entreprise que j’ai bâtie?

Qui est propriétaire de la valeur que je crée?

Ces questions ne signifient pas que vous avez dépassé les capacités de votre courtier.

Mais si vous vous posez ces questions de plus en plus souvent, cela peut être le signe que votre entreprise a évolué au-delà de la structure qui vous a aidé à la bâtir.

Et reconnaître cela est souvent le premier pas.

Lisez le premier article de notre série « Avez-vous dépassé le modèle de concessionnaire? »