Une structure différente
Advisor Solutions by PurposePendant la majeure partie de la carrière d’un conseiller, le succès est mesuré de la même manière.
Revenus.
Grille.
Règlement.
Actif.
Ce sont les bons indicateurs lorsque l’objectif est de bâtir une pratique.
Mais, à un moment donné, les choses changent. La pratique est établie. Les clients sont fidèles. Les revenus sont récurrents. La croissance n’est plus la plus grande source d’incertitude.
La propriété est.
Qui contrôle l’entreprise? Qui décide de la manière dont les clients sont servis? Qui capte la valeur à long terme ainsi créée?
À ce stade, de nombreux conseillers ne cherchent pas de meilleur courtier. Ils demandent s’il existe une structure complètement différente.
C’est le cas.
Il s’agit du modèle de gestionnaire de portefeuille (GP).
Bien qu’elle existe au Canada depuis des décennies, relativement peu de conseillers l’ont sérieusement explorée. Non pas parce qu’il manque d’avantages, mais parce qu’il a longtemps été perçu comme quelque chose de réservé aux grandes institutions, aux sociétés à très haute valeur nette ou aux boutiques de placement disposant déjà d’une infrastructure juridique, de conformité et opérationnelle étendue.
Pendant des années, le modèle semblait tout simplement inaccessible.
Inscription.
Conformité.
Garde.
Technologie.
Opérations.
Il y avait suffisamment de terminologie inconnue et de complexité perçue pour que de nombreux conseillers rejettent l’idée avant même de comprendre ce qu’elle offrait réellement.
Cette perception était logique.
Il y a quelques années, le lancement d’une société de gestion de portefeuille indépendante exigeait réellement de mettre en place soi-même une grande partie de cette infrastructure.
Aujourd’hui, ce n’est plus vrai.
L’écosystème entourant les gestionnaires de portefeuille indépendants a considérablement évolué.
Les plateformes technologiques sont devenues plus intégrées. Les options de garde ont été élargies. Des fournisseurs spécialisés prennent désormais en charge tous les aspects, de la conformité et de la gestion de portefeuille au financement, aux opérations, à la planification de la transition et à l’infrastructure d’entreprise.
Bon nombre des obstacles qui rendaient autrefois le modèle de gestion de portefeuille hors de portée ont disparu progressivement.
À mesure qu’elles ont disparu, les entreprises de services-conseils plus matures ont commencé à poser une question différente.
Pas « Pourrions-nous devenir un PM? »
Plutôt,
« Devrions-nous être propriétaires de l’entreprise que nous avons déjà bâtie? »
Un stade différent de l’entreprise
Il ne s’agit pas ici de prétendre que le modèle de concessionnaire est brisé, loin de là.
Le modèle de courtage a résolu un problème important. Cela a fourni aux conseillers l’infrastructure, la surveillance, la crédibilité et le soutien nécessaires pour bâtir des pratiques fructueuses.
Pour bon nombre de conseillers, il s’agit toujours de la structure tout à fait appropriée.
Mais cette structure a été conçue pour aider les conseillers à bâtir des pratiques dont l’objectif principal était de renforcer la marque du courtier. Le modèle de GP a été conçu pour aider les conseillers à bâtir leur propre entreprise.
Cette distinction change tout.
Une distinction importante
Le terme « gestionnaire de portefeuille » est souvent utilisé de différentes manières.
Au sein d’un courtier de l’OCRI, cela peut décrire un conseiller qui détient un pouvoir discrétionnaire tout en continuant d’exercer ses activités dans le cadre de la structure réglementaire du courtier.
Ce n’est pas le modèle dont nous discutons.
Ici, nous faisons référence à la catégorie d’inscription « gestionnaire de portefeuille » elle-même, où la société de conseil devient l’entité inscrite et est réglementée directement par les commissions des valeurs mobilières provinciales plutôt que par l’intermédiaire d’un courtier membre de l’OCRI.
Cette distinction n’est pas seulement réglementaire.
Cela modifie fondamentalement qui possède l’entreprise.
Selon un modèle de courtage traditionnel, le courtier est l’entreprise réglementée.
Selon le modèle de gestion discrétionnaire, votre société de services-conseils devient l’entreprise.
La terminologie change également. Vous entendrez des références aux inscrits, aux représentants-conseils, aux PDR et aux CdlC.
Pour de nombreux conseillers, ces termes semblent intimidants au premier abord.
En réalité, il s’agit simplement du langage utilisé pour la gestion d’une entreprise de gestion de patrimoine détenue indépendamment.
Qu’est-ce qui change réellement?
La plus grande différence ne réside pas dans la conformité, la gestion discrétionnaire ou même l’inscription.
Il s’agit de la propriété.
En créant votre propre entreprise de gestion de portefeuille, vous ne serez plus un cabinet exerçant ses activités au sein de l’entreprise d’un tiers. Vous êtes l’entreprise.
Cela change la façon dont les décisions sont prises.
C’est vous qui choisissez la technologie.
C’est vous qui définissez l’expérience client.
Vous établissez la philosophie de placement.
C’est vous qui établissez la gouvernance.
Vous déterminez la relève.
C’est vous qui décidez où investir.
C’est vous qui façonnez la culture.
Au lieu de demander la permission de faire évoluer vos affaires, vous devenez responsable de les faire évoluer vous-même.
Cette responsabilité est significative.
L’occasion l’est tout autant.
Pourquoi les entreprises averties franchissent le pas
La décision de devenir gestionnaire de portefeuille commence rarement par la conformité.
Cela commence habituellement par une série différente de questions d’affaires.
Comment créer davantage de valeur à long terme à partir de l’entreprise que nous avons mis des décennies à bâtir?
Comment pouvons-nous obtenir un meilleur contrôle sur l’expérience client?
Comment bâtir une entreprise qui reflète notre propre philosophie plutôt que la plateforme de quelqu’un d’autre?
Comment créer une entreprise qui nous survivra?
Pour bon nombre d’équipes de conseillers chevronnés, le modèle de gestion de portefeuille offre quelque chose de fondamentalement différent : la flexibilité.
Plutôt que d’opérer au sein de la structure d’une autre société, ils en possèdent une.
Cela crée des occasions qui n’existent tout simplement pas dans la plupart des modèles de courtiers traditionnels. La société peut intégrer de nouveaux associés en émettant des capitaux propres, créer des possibilités de propriété pour la prochaine génération de conseillers, mobiliser des capitaux pour investir dans la croissance future, réaliser des acquisitions, élaborer des plans de relève axés sur la propriété plutôt que sur le partage des revenus, et prendre des décisions stratégiques à long terme sans dépendre d’une autre organisation pour définir la voie à suivre.
Curieusement, l’une des objections les plus courantes que nous entendons est : « Je ne veux pas m’occuper de la conformité. »
C’est une préoccupation légitime. Mais se concentrer uniquement sur la responsabilité supplémentaire peut occulter une occasion beaucoup plus importante.
Le modèle de GP n’est pas attrayant parce que les conseillers veulent gérer la conformité. C’est attrayant parce que cela leur permet de détenir l’entreprise réglementée elle-même. La conformité est l’une des responsabilités qui accompagnent ce sens des responsabilités, mais c’est ce dernier qui permet de bâtir, de faire croître, de financer et, ultimement, de réaliser la valeur d’une entreprise.
Pour de nombreuses équipes de conseillers établies, c’est le compromis qu’elles font. Ils ne cherchent pas simplement à optimiser le versement de l’année prochaine. Ils bâtissent une entreprise dotée de la flexibilité nécessaire pour évoluer, attirer des talents, poursuivre des acquisitions et créer de la valeur d’entreprise sur plusieurs décennies.
La question plus importante
À terme, les entreprises de services-conseils matures commencent à poser des questions différentes.
À quoi devrait ressembler concrètement notre expérience client?
Quelle technologie devrait définir nos activités?
Quel genre de cabinet voulons-nous bâtir?
Comment la relève devrait-elle fonctionner?
Quel genre d’entreprise voulons-nous posséder dans vingt ans?
Le modèle de gestion de portefeuille ne répond pas à ces questions pour vous ; il vous donne simplement la capacité d’y répondre vous-même.
Ce n’est pas automatiquement mieux.
Pour bon nombre de conseillers, le modèle de courtage demeure le choix approprié.
Mais pour les entreprises qui pensent de plus en plus comme des propriétaires plutôt que comme des producteurs, la conversation change. Il ne s’agit plus tant du versement de cette année que de bâtir une entreprise qu’ils contrôlent, font croître et, ultimement, possèdent.
Car, à un certain moment, le succès ne se mesure plus uniquement par le revenu qu’une entreprise génère.
C’est mesuré par l’entreprise elle-même.